在稅收問題和限薪令的陰影下，影視行業(yè)似乎進(jìn)入了寒冬期。慈文傳媒、唐德影視、光線傳媒等25家影視類上市公司發(fā)布的2018年報(bào)顯示，除光線傳媒、北京文化等4家公司歸屬母公司凈利潤同比上漲外，其余21家公司的凈利潤均同比下降。

不過，寒冬同時(shí)也醞釀變局，投資人、制片人更加趨于理性，不再盲目追求明星效應(yīng)，更加愿意押注好的劇本，打磨一個(gè)好故事。

可以說，進(jìn)入存量時(shí)代的影視行業(yè)正從粗放式經(jīng)營向精耕細(xì)作演進(jìn)。

本文要講的主人公正是這樣一名影視行業(yè)的“抱薪者”、追光的人，他和他的團(tuán)隊(duì)通過市場(chǎng)咨詢和智能工具服務(wù)，為行業(yè)的項(xiàng)目管理提供各種解決方案。在行業(yè)寒冬中，在這名創(chuàng)業(yè)者的身上，也折射出蛻變中的影視行業(yè)的發(fā)展路線圖。

大變革前夜的那場(chǎng)洗禮

王義之看起來文質(zhì)彬彬，談吐之間也頗為儒雅，完全看不出當(dāng)年軍旅生涯打磨過的痕跡。生于70年代末的王義之，1996年高中畢業(yè)后參軍，1999年退伍，對(duì)影視行業(yè)市場(chǎng)調(diào)研感興趣還得從其家電行業(yè)的市場(chǎng)營銷經(jīng)歷說起。

2000年，王義之進(jìn)入家電行業(yè)。先后供職于香港長城集團(tuán)、珠海格力磁電等，從事家電業(yè)務(wù)的銷售開拓。2008年入職浙江蘇泊爾公司，擔(dān)任大客戶經(jīng)理。

蘇泊爾原本是中國本土最大的炊具制造商，2007年被法國SEB(賽博)集團(tuán)收購。王義之進(jìn)入這家企業(yè)的時(shí)候，蘇泊爾剛剛成立了一個(gè)如今很常見，但當(dāng)時(shí)領(lǐng)行業(yè)之先的部門——戰(zhàn)略市場(chǎng)部，這個(gè)部門做了大量的消費(fèi)者研究，為彼時(shí)的王義之帶來了一次觀念的洗禮。

當(dāng)時(shí)他所在大客戶部門分管零售系統(tǒng)中有沃爾瑪，后者為其開放了家電品類的相關(guān)數(shù)據(jù)，供其研究品類趨勢(shì)。完整的判斷消費(fèi)者趨勢(shì)——組織生產(chǎn)和創(chuàng)新——推向市場(chǎng)——獲取反饋——產(chǎn)品迭代的科學(xué)營銷模式，讓他深刻的理解了消費(fèi)者調(diào)研。

在家電行業(yè)浸淫十年之后，王義之選擇了自己感興趣的影視行業(yè)，自降薪酬進(jìn)入杭州的一家影視發(fā)行公司。這家發(fā)行公司一段時(shí)間內(nèi)啟動(dòng)項(xiàng)目較少，讓初入行業(yè)的王義之擁有了一個(gè)較為清閑的窗口期。

在這個(gè)時(shí)間窗口，王義之系統(tǒng)閱讀了所能觸及的關(guān)于好萊塢產(chǎn)業(yè)的著作，包括一些國內(nèi)翻譯但已經(jīng)絕版的書籍，還有幾百篇論文，形成了2萬多字的讀書筆記發(fā)布在“知乎”“虎嗅”上。在他筆下，好萊塢電影產(chǎn)業(yè)分為五個(gè)時(shí)期——寡頭壟斷、派拉蒙復(fù)興、“掮客”涌現(xiàn)、王者迪士尼，以及上世紀(jì)末開始的大變革前夜。

與此同時(shí)，中國電影行業(yè)正在擴(kuò)張的浪潮中面臨一次自我懷疑，部分有遠(yuǎn)見的電影公司萌生了工業(yè)化的想法。

2010年《阿凡達(dá)》上映萬人空巷，電影院極速擴(kuò)張，全年全國票房突破百億，電影觀眾不再是以一線城市觀眾為主，而更加深入到三四線城市的千家萬戶，而這部分新觀眾的口味已經(jīng)不是制片人光靠想象就能完全跟上的了。

另一個(gè)直接的刺激就是《泰囧》和《致青春》的票房巨大成功，兩位演員初次執(zhí)導(dǎo)就能取得這么大的成就，尤其是《泰囧》借鑒了美國好萊塢公路喜劇的“套路”，讓業(yè)內(nèi)開始反思是否可以通過電影工業(yè)化重新俘獲觀眾的心。

王義之此時(shí)一篇《致青春》的營銷分析文章登上了虎嗅頭條，借寫作的“敲門磚”他逐步認(rèn)識(shí)了許多電影營銷和制作公司的管理者、創(chuàng)作者和行業(yè)研究者，“也是通過這個(gè)機(jī)遇認(rèn)識(shí)了我后來的合伙人李湛。”

創(chuàng)業(yè)嬰兒期：尋找合伙人

與王義之不同，1975年生人的李湛屬于北京“大院”子弟。北師大英文系畢業(yè)，后赴美國俄亥俄州立大學(xué)讀傳播學(xué)博士。2008年，李湛入職好萊塢知名咨詢公司尼爾森娛樂。

李湛注意到好萊塢的數(shù)據(jù)管理體系已經(jīng)滲透了整個(gè)電影項(xiàng)目，從制作到發(fā)行都有嚴(yán)密的數(shù)據(jù)分析參與全程。然而每每回國和國內(nèi)從業(yè)者交流，似乎都沒聽說過這樣的管理流程。于是，李湛決定回國創(chuàng)業(yè)，并通過朋友認(rèn)識(shí)了剛嶄露頭角有著相同想法的王義之。

“見了面，我就跟他說‘你是為了電影行業(yè)而生的’，我認(rèn)為李湛是當(dāng)時(shí)對(duì)好萊塢市場(chǎng)理解最深刻的中國人。”王義之回憶。

王義之認(rèn)為，當(dāng)時(shí)中國的影視行業(yè)就如同早年間的房地產(chǎn)行業(yè)一般分散，集中度低，單個(gè)企業(yè)的市占率不高，并且相對(duì)于北美缺少企業(yè)服務(wù)的平臺(tái)型公司，“而在企業(yè)服務(wù)中，當(dāng)時(shí)唯一可以在中國落地的事情就是市場(chǎng)調(diào)研。”

2014年，王義之決定當(dāng)一名北漂，北京凡影科技有限公司誕生了。李湛一開始作為顧問參與，一年后正式成為合伙人。

“嬰兒”時(shí)期的凡影只是一個(gè)四人小團(tuán)隊(duì)，一方面想要給市場(chǎng)科普工業(yè)化理念，另一方面還在內(nèi)部磨合。

王義之直言：“我們倆的邏輯完全不同，甚至是報(bào)告的格式都產(chǎn)生了分歧。他在美國寫過很多這樣的市場(chǎng)研究報(bào)告，但分析視角、呈現(xiàn)方式、表達(dá)邏輯我覺得與國內(nèi)有些水土不服，但他的報(bào)告非常嚴(yán)謹(jǐn)，并且擁有非常獨(dú)立的第三方立場(chǎng)，這是我很贊賞的。”

潛伏在中美娛樂兩市的

“加減”商機(jī)

根據(jù)王義之的觀察，美國電影行業(yè)市場(chǎng)機(jī)制與中國并不相同，呈“漏斗”型。

美國電影市場(chǎng)每年新增3萬個(gè)有一定創(chuàng)意水準(zhǔn)的新方案。好萊塢六大電影公司每年大約買走3000個(gè)劇本，大約是總量的10%左右，然后分別投入或高或低的預(yù)算進(jìn)行開發(fā)。最終開發(fā)完成的大約有200多個(gè)，但拍好走向院線的僅有100多個(gè)，剩下的沒有宣發(fā)費(fèi)用的項(xiàng)目都錄制成了DVD繞過院線進(jìn)入市場(chǎng)。

支撐整個(gè)好萊塢不斷做減法的，是藝術(shù)創(chuàng)作人才隊(duì)伍雄厚。好萊塢對(duì)人才的“虹吸”100年間都沒有間斷過，歐洲、美國、墨西哥等地的文化創(chuàng)意人員源源不斷涌向好萊塢。

王義之表示，不同于美國市場(chǎng)“做減法”，他的初衷是為中國的影視行業(yè)“做加法”，解決的是“藝術(shù)家們對(duì)市場(chǎng)缺乏理解”的問題。

例如，一個(gè)大IP要再開發(fā)，需要調(diào)研的是IP受眾和非IP受眾之間如何平衡，在編劇的時(shí)候哪些需要交代給沒看過原著的受眾，哪些情節(jié)需要保留下來給看過原著的觀眾，讓“原著粉”最終能有一個(gè)“既尊重原著又耳目一新”的印象。

這種調(diào)研在美國并不罕見，漫威系列重啟為何第一部選擇鋼鐵俠，也是經(jīng)歷了大量觀眾調(diào)研。通過調(diào)研，漫威發(fā)現(xiàn)鋼鐵俠是年輕觀眾普遍能夠理解的形象——一個(gè)有錢有能力的人為自己打造了一套無敵盔甲，因此鋼鐵俠成為漫威宇宙的啟動(dòng)人物。

除了IP測(cè)試，在營銷策略上，好萊塢也引入了大量觀眾調(diào)研?！短┨鼓峥颂?hào)》在擬定全球宣發(fā)策略過程中，通過全球市場(chǎng)調(diào)研，最終發(fā)現(xiàn)“兩個(gè)年輕人的選擇”是最符合全球觀眾偏好的，最終成了撬動(dòng)全球電影市場(chǎng)的核心策略。

而樣片觀眾測(cè)試，則能更有效輔助創(chuàng)作者對(duì)影片進(jìn)行判斷和調(diào)整。　　　　　　凡影的初期是以市場(chǎng)調(diào)研為主要業(yè)務(wù)。他們經(jīng)常在全國4-5個(gè)城市辦各種試映會(huì)，按照不同的年齡和性別分組進(jìn)行專業(yè)訪談，去了解觀眾對(duì)影片中哪個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)比較感興趣，哪個(gè)分組對(duì)影片興趣最強(qiáng)，來給片子未來的剪輯一些指導(dǎo)意見，并擬定宣傳策略。

“對(duì)于影片來說，宣傳口碑點(diǎn)必須集中在一到兩個(gè)特征，才有利于未來的傳播。這些都可以從觀眾調(diào)研中發(fā)掘。”王義之說。

觀眾調(diào)研要保持客觀并非易事。有一次王義之的團(tuán)隊(duì)就發(fā)現(xiàn)一部片子的訪談結(jié)果與常規(guī)均值相比偏高，復(fù)盤之后發(fā)現(xiàn)，只是因?yàn)殚_場(chǎng)的時(shí)候沒有向觀眾表達(dá)調(diào)研方和影片出品方?jīng)]有任何利害關(guān)系，導(dǎo)致觀眾在表達(dá)批評(píng)的時(shí)候有所顧慮。

王義之認(rèn)為，只考慮數(shù)據(jù)量的大小而不去考慮代表性，很容易“只見樹葉不見森林”，是一種“幸存者偏差”謬誤。他跟《流浪地球》導(dǎo)演郭帆聊天中了解到，這部電影在豆瓣有100多萬短評(píng)，但是這部分觀眾也只占所有觀眾的1%，所以郭帆也困惑于其他99%的觀眾是否與這1%觀點(diǎn)一致。同時(shí)，無論是豆瓣還是微博，其實(shí)都有很強(qiáng)的平臺(tái)屬性，不同平臺(tái)的人群差異化明顯，只有通過科學(xué)的抽樣，才能有效一窺“觀眾”真容。

業(yè)務(wù)調(diào)整：

聚焦點(diǎn)從項(xiàng)目到人

隨著服務(wù)的項(xiàng)目越來越多，進(jìn)入行業(yè)的觸角越來越廣，王義之和他的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)行業(yè)出現(xiàn)這樣那樣的問題，歸根到底都在于“人”——如果說，凡影的咨詢業(yè)務(wù)主要是改變“人的觀念”，而要想讓這個(gè)行業(yè)更快速更健康發(fā)展，還需要改變“人的效率”。

凡影的服務(wù)到了必須升級(jí)的時(shí)候。

從“聚焦于項(xiàng)目”到“聚焦于人”的轉(zhuǎn)變，讓王義之發(fā)現(xiàn)，原來影視文創(chuàng)行業(yè)存在大量的諸如“燈光師”“置景師”等自由職業(yè)者。他們以極為松散的方式分布在各個(gè)項(xiàng)目中，缺乏統(tǒng)一管理，缺乏有效上升途徑，隨著項(xiàng)目的“召之即來揮之即去”，經(jīng)驗(yàn)留存效率極低。

同時(shí)，由于自由職業(yè)者們自身缺乏經(jīng)驗(yàn)和保障所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而成為項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)，比如大量自由職業(yè)者在參與項(xiàng)目工作中，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)帶來的納稅問題就始終很難解決。

基于此，王義之的團(tuán)隊(duì)從批量報(bào)稅的劇組小工具開始，著手解決行業(yè)自由職業(yè)的需求“痛點(diǎn)”，一步步衍生到提供法律合同、保險(xiǎn)理賠、財(cái)務(wù)支付、項(xiàng)目管理、個(gè)人品牌建設(shè)等的服務(wù)維度，打造了行業(yè)高效管理工具“freelancer自由客”平臺(tái)。截至目前已經(jīng)服務(wù)了200個(gè)劇組15000多名自由職業(yè)者。

關(guān)鍵詞： 影視 寒冬期