餐飲業(yè)管理（餐飲業(yè)四大管理原則）

十個人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司，帶隊(duì)伍的方法是完全不一樣的。但管理的最低要求是一致的，這個最低要求就是十六個字：目標(biāo)清晰，職責(zé)明確，賞罰分明，超越伯樂。

(資料圖片僅供參考)

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十個人的時候可能只需要人治，靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。

上到一百人就必須開始講管理，講法制。

到一萬人的公司，就必須講企業(yè)文化和價值觀，否則公司的組織可能都會隨時崩潰掉。

很多人不理解像海底撈這樣的企業(yè)為什么這么重視價值觀。

其實(shí)如果去除那些理想主義的因素外，這是企業(yè)最大的管理工具。

海底撈的使命、愿景和價值觀，是海底撈最大的核心競爭力。

使命和愿景絕對不是隨便說說的口號，在生死關(guān)頭是會起到至關(guān)重要的指路作用的。

比如什么錢該賺，什么不該賺，內(nèi)部員工發(fā)生分歧時，就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。

價值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時起到指導(dǎo)作用。

當(dāng)上萬人趨同于共同的價值觀做事時，會帶來兩個顯而易見的好處：

一是溝通成本降低了，對一個問題的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，讓從下至上的做事變成了可能。

一、目標(biāo)清晰

這似乎是老生常談，但其實(shí)很多人設(shè)定的目標(biāo)都是假的，根本就不清晰。

目標(biāo)清晰有兩層含義，一是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要非常清晰；二是給員工設(shè)定的目標(biāo)要非常清晰。

什么叫清晰？可執(zhí)行有帶動力才叫清晰。

海底撈的創(chuàng)始人張勇經(jīng)過多次的KPI試驗(yàn)之后，最終決定，去掉所有硬性KPI，只考核一個柔性指標(biāo)——顧客滿意度。

在餐飲行業(yè)里，柔性指標(biāo)起著決定性的作用。

一家餐廳到底好不好，雖然很難具體描述，但其實(shí)顧客、員工、包括去檢查的人都可以感受得到。

那么，“客戶滿意度”這個指標(biāo)怎么考核呢？張勇說，很簡單，就是組織一隊(duì)“神秘訪客”親自去店里體驗(yàn)、考核，這樣出來的結(jié)果非常準(zhǔn)確。

張勇會把所有的海底撈門店分成A、B、 C三級。

A級要表彰，B級不賞不罰，C級也不扣錢，但需要輔導(dǎo)，如果超過輔導(dǎo)期依然干不好，C級店的店長就要被淘汰。

▲海底撈分級制度

具體到每個服務(wù)員的管理時，就建議采用計(jì)件工資制度，活兒干得多的人就掙得多，表現(xiàn)好的人就可以讓他多干活。

▲海底撈計(jì)件工資

所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么說明不夠關(guān)鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。

這樣就很大程度上避免了對員工的傷害，比如到最后都沒法證明他的業(yè)績做得比別人好。

其實(shí)一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標(biāo)設(shè)定是否清晰：員工是否知道當(dāng)他做了什么之后，一定能夠得到超出期望的評價或晉升?

如果回答不出來，就說明員工的目標(biāo)設(shè)定得不夠清晰。

目標(biāo)都沒設(shè)定清晰，團(tuán)隊(duì)有力量都不一定使對了方向。這是管理者在帶團(tuán)隊(duì)時第一件需要解決的事情。

二、職責(zé)明確

職責(zé)明確指的是責(zé)任要明確到人，要有問責(zé)制。

任何一件事情，都應(yīng)該有人對此負(fù)責(zé)，不應(yīng)該存在灰色地帶。

這個問責(zé)一定是聚焦的，不能是問責(zé)兩個人，只能是一個人。

一旦有兩個人對此負(fù)責(zé)，到最后就會搞不清楚到底誰負(fù)責(zé)，就會存在灰色地帶。

這里不是說每個KPI只能有一個人背，在實(shí)際工作中很多人共同背一個KPI是常有的，特別是在目標(biāo)分解之后。

這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負(fù)總責(zé)，如果要?dú)㈩^，第一個殺他。

比如：一家餐廳在很忙的時候，顧客在等上菜，而負(fù)責(zé)這個區(qū)域的堂食服務(wù)員2名，按劃分：一名服務(wù)員負(fù)責(zé)點(diǎn)單安排顧客就坐，一名負(fù)責(zé)傳菜。

但是因?yàn)榭秃軡M，所以傳菜就比較急促，那這時候就需要點(diǎn)單的服務(wù)員進(jìn)行傳菜。

但這個傳菜中出了問題，得需要傳菜的人負(fù)責(zé)，如果出現(xiàn)大量顧客入座的時候，那么負(fù)責(zé)傳菜的人就需要來點(diǎn)單。

同理，點(diǎn)單出來任何問題由點(diǎn)單的人主要負(fù)責(zé)，（這些前提是，都先要處理好顧客當(dāng)下問題，再解決內(nèi)部矛盾）

所以，全方位培訓(xùn)員工各崗位要則，明確職責(zé)劃分，相互監(jiān)督，相互幫助，才是餐飲服務(wù)的良性循環(huán)。

職責(zé)明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責(zé)不夠明確。

三、賞罰分明

當(dāng)明確了職責(zé)后，隨之而來的就是賞罰分明，該殺的人要能殺得掉。

不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數(shù)人來說都會非常的艱難。

一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。

護(hù)短是一種非常惡劣的行為。不要看很多小說里主人公非常霸道的護(hù)短行為，就有樣學(xué)樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。

護(hù)短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。

所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟。

反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。

能做到這點(diǎn)的體制一定是透明的，一定是基于目標(biāo)清晰和職責(zé)明確來的。誰做得好，誰做得不好，一眼就清楚。

在一個成熟的公司里，不應(yīng)該存在不看功勞看苦勞的事情，一切應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向。

同樣的也不應(yīng)該去搞什么小團(tuán)伙，不應(yīng)該講誰是誰的人。私交可以有親疏，工作卻不能講交情。

做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。

四、超越伯樂

大家應(yīng)該都聽過喬布斯對于只招一流人才的論述，這個道理人人都懂。

一流的人才都來了，還有什么做不到的?

但是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現(xiàn)。

很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。

管理者要善于做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。

賦權(quán)，信任，團(tuán)隊(duì)的血液要流動起來，不能一成不變。

餐飲企業(yè)中，張勇稱得上是“超越伯樂”的老板，《海底撈你學(xué)不會》一書中講到了很多張勇提點(diǎn)人才的案例，如今身價30億的海底撈總經(jīng)理?xiàng)罾昃褪菑堄掳l(fā)現(xiàn)的千里馬之一。

▲楊利娟（右一）

而且海底撈還設(shè)立了一個“嫁妝”獎，只要店長離職，就給8萬元；

區(qū)域經(jīng)理離職，給20萬。

海底撈幫助許多農(nóng)村來的打工青年給予了很多關(guān)懷，被愛和被信任，使他們建立信心，敢于嘗試，實(shí)現(xiàn)自我。

超越伯樂實(shí)際上是指對于人才要有培養(yǎng)，幫助人才成長。

對于管理者來說，要善于利用管理杠桿，把自己的直接下屬培養(yǎng)起來，讓他們能獨(dú)當(dāng)一面，好過自己累死。

把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

“目標(biāo)清晰，職責(zé)明確，賞罰分明，超越伯樂”是管理者需要具備的最基本素質(zhì)，做不到的話在組織內(nèi)部或多或少會存在些問題。在此之上才能談業(yè)務(wù)能力。

如果一些創(chuàng)業(yè)者能夠從一開始就明白并做到這些，創(chuàng)業(yè)的成功率可能會大很多。

你覺得管人最重要的是什么？

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